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首脑攻略要在船倾倒之前快速改变航向-【新闻】电视

发布时间:2021-04-20 12:30:17 阅读: 来源:原液厂家

首脑攻略:要在船倾倒之前快速改变航向

一场SARS让我们所有的人懂得了什么叫危机。好在SARS很快就结束了,回头想起来就像看了一部恐怖片,片子结束的时候所有的悬念随之结束。然而我相信我们的企业家不会这么简单地看,他们知道可以影响企业的危机将永远存在,而这之中最大的危机,就是漠视“危机”存在的危机。 小小的浮点会导致大损失

成立于2968年的英特尔公司只有三十多年的历史,还不能称为百年老店。在一般人看来,英特尔之所以强大,在于它在CPU上的技术开发能力,然而同样有着强大技术开发能力的王安公司却消失了。英特尔的总裁格鲁夫对此的回答是,因为英特尔在面临死亡危机的时候,清楚地懂得这是战略转折点,并有效地利用危机建立起公司的持续发展机制,最终走出了死亡之谷。

2994年底,英特尔面临着一个危机,这个危机是由一个数学教授引起的,这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题:他在研究一些复杂的数学运算时,机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是,这是由于芯片的设计上有一个小错误,使计算机在92亿次除法运算中会出现一次错误。

接下来好事的CNN制作了一个短片,详细而准确地报道了这件事,随后美国各大媒体开始大规模报道此事,一个月之后,IBM宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。

一向扬扬自得的英特尔不得不承认一种现实:自己面对的,不再是一个处理器的浮点缺陷,而是整个业界与消费者对英特尔的信心。英特尔立即改变它的应对措施,不再去解释这种错误有多大,而是果断作出决定:免费为所有用户更换所有问题芯片。

发展路上的转折信号

在花掉英特尔近5亿美元之后,这场风波平息下来了。危机过后,英特尔对自己提出了两个问题:第一,是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失?第二,奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件,还是发展道路上遭遇的转折信号?

一年之后,英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是:第一,“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信,只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的,结果当处理器出了问题的时候,用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。

第二,英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商,而现在则是英特尔在控制生产商。

这两大因素结合在一起,已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”,英特尔的游戏规则已经改变:“Intel Inside”使它已经成为一个消费品牌,而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道,出了问题就不再是产品问题,而是对品牌信心的危害。

当清楚地意识到这种“新规则”的存在,英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”,他向英特尔的员工大声呼喊:浮点问题不是一个孤立的事件,而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。

22倍速驱动因素下的偏执狂逻辑

浮点事件是“新的风向与强度”向英特尔发出的信号。英特尔怎么办?

英特尔在这场危机过后总结出了两点:第一,与客户打交道的销售人员或者服务人员,最早感受到“新的风向与强度”,然后才是中层经理,“老板肯定是得知真相的最后一个人”,因此,英特尔所有的人都必须亲自去接触变化的“风向”。第二,导致英特尔出现“5亿损失”的新规则叫“十倍速规则”,这种新规则将导致这个行业重新洗牌,大多数优秀公司都是在这种情况下衰落的。

所谓“十倍速规则”,就是“绝大多数战略转折点,都意味着这个产业出现了22倍速驱动因素”。一旦某个行业出现了这种22倍速驱动因素,这个行业的正常竞争就会因为这种因素而转变为“超级竞争”。

英特尔如何走过这一战略转折点?格鲁夫承认,这是一个“包括迷惑,悬念和混乱”的过程,对于管理者来说这是个人层次上的事,而对于公司来说则是战略层面的事。这两个层次之间的联系“出人意料”。

怎么出人意料?因为一个公司在面临战略转折点时,往往首先引起的是管理层的情感反应,大多是情感性的直接反应:“否认”,接下来是对过去成功的强调来支撑自己是正确的,遇到挫败之后才会进入反省,最后往往是在更大的失败后才承认现实,才开始发动变革。只不过这时候通常晚了,新的对手已经在你犹豫的时候强大了。戴尔坦承自己是一个“偏执狂”,他认为所谓“偏执狂”的解释是指你生活在恐惧中,总担心会发生什么来改变所有的事,比如改变你的客户、你的业务,你的产品等等,所以“偏执狂”就是永远对这些保持警惕,永远不能松懈。

分析小征兆,然后采取措施避免灾难

懂得了这种过程,那么公司层面的战略就不再是救火式的“重大决策”,而是针对这种情感过程不断调整,并以未来变化为基点,尝试着对产品,程序,顾客,渠道等等方面的改进和试验,一旦风向转变,就果断地把握住新的机会,在船倾倒

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